Wanneer een collega niet goed in het team past, betekent dat niet automatisch dat deze medewerker slecht functioneert. Een medewerker kan inhoudelijk deskundig zijn, zijn taken goed uitvoeren en afgesproken resultaten behalen, terwijl de samenwerking met het team of de organisatie toch structureel moeizaam verloopt. Het is daarom belangrijk om eerst vast te stellen of er sprake is van een functiemismatch, een cultuurmismatch, een conflict tussen personen of onvoldoende begeleiding.
Een mismatch kan leiden tot spanningen, verminderde samenwerking, een negatieve werksfeer en lagere productiviteit. Om de situatie zorgvuldig aan te pakken, moet je concreet maken welk gedrag problemen veroorzaakt, welke verwachtingen niet worden waargemaakt, welke begeleiding is geboden en of de medewerker zelf ook ervaart dat de aansluiting ontbreekt.
Wanneer past een collega niet in het team?
Dat merk je meestal niet aan één incident. Het gaat eerder om een patroon dat steeds opnieuw zichtbaar wordt. Zaken die voor andere medewerkers min of meer vanzelfsprekend zijn, leveren met deze medewerker voortdurend discussie op.
Er ontstaan steeds opnieuw verschillen over hoe je met klanten omgaat, hoeveel vrijheid iemand neemt, hoe afspraken worden nagekomen, hoe direct je met elkaar communiceert of hoeveel verantwoordelijkheid iemand zelf pakt. Je merkt misschien dat leidinggevende en medewerker steeds harder moeten werken om elkaar te begrijpen.
De medewerker kan zelf eveneens ervaren dat hij voortdurend moet aanpassen, uitleggen of verdedigen waarom hij de dingen anders ziet. Wanneer dat structureel wordt, kan de vraag ontstaan of er nog voldoende aansluiting is tussen medewerker en organisatie.
- Er zijn voortdurend discussies over zaken die voor anderen vanzelfsprekend lijken.
- De medewerker kijkt fundamenteel anders naar verantwoordelijkheid, samenwerking of klantgerichtheid.
- De manier van communiceren botst steeds opnieuw met wat binnen de organisatie gebruikelijk is.
- De medewerker heeft een ander arbeidsethos dan binnen het team of de organisatie wordt verwacht.
- Er ontstaat steeds opnieuw irritatie over dezelfde normen, afspraken of gewoonten.
- De medewerker voelt weinig verbondenheid met de organisatie of waar deze voor staat.
- Leidinggevende en medewerker moeten buitengewoon veel energie steken in onderwerpen die bij anderen nauwelijks problemen geven.
- De medewerker geeft zelf aan zich niet thuis te voelen binnen de organisatie.
Een nieuwe collega heeft tijd nodig om te wennen
Een nieuwe medewerker kent bij de start nog niet alle werkwijzen, namen, afspraken en ongeschreven regels. Voor bestaande teamleden zijn veel handelingen vanzelfsprekend geworden, maar voor een nieuwkomer is dat vaak niet het geval. Een week is kort hoor!
En ik denk dat het heel moeilijk is voor een nieuw iemand om het werk te zien liggen. Voor jullie is het allemaal vanzelfsprekend maar voor hem niet. Vergeet niet dat je ongemerkt een heleboel ongeschreven regeltjes en gewoontes hebt die je vaak vergeet uit te leggen of te vertellen.
Hoe kan iemand na een week nou weten hoe alles werkt? Ik zou ook na mijn 1e week de namen van 17 paarden niet weten hoor! Weet je wel hoe moeilijk het is om binnen een week bijv. 10 verschillende bruine paarden uit elkaar te houden? dat duurt wel even hoor!
De franse slag in jou ogen zal waarschijnlijk pure ontwetendheid zijn. geef hem een eerlijke kans met goede begeleiding en dan heb je er na 2 maanden misschien wel een hatstikke fijne collega aan die net zo gaat werken als jullie alle drie!
Begeleiding voorkomt dat irritatie meteen omslaat in uitsluiting
Een nieuw teamlid moet niet alleen de inhoud van het werk leren, maar ook begrijpen hoe het team samenwerkt. Dat vraagt om duidelijke uitleg, praktische instructies en voldoende gelegenheid om vragen te stellen. De meneer moet je gewoon begeleiden.
laat hem iedere dag met een van jullie meelopen, en dan steeds meer zelfstandig taakjes uit laten voeren. En schrijf op een briefje welke paarden waar heen moeten. Ik vind het absoluut geen wonder dat hij dat nog niet weet.
Idd, koppel hem een paar dagen aan degene met het meeste geduld! Geef begeleiding en zorg dat degenen die hem op sleeptouw heeft hem gewoon ook meeneemt de pauzes in! En praat met die man! Zoals ik het lees is het nu gewoon 3 tegen 1.
Ik zou het nog even afwachten, hem goed begeleiden en het een tijdje aankijken. Hij moet ook wennen net als jullie! Misschien dat als hij een vrouw was geweest, hadden jullie hem meer betrokken bij alles! Hij is tenslotte vreemd en een man!
Let op de rol van het bestaande team
Een bestaand team heeft vaak al een hechte manier van samenwerken. Nieuwe collega’s komen daardoor gemakkelijk terecht in een groep waarin de onderlinge verhoudingen, routines en verwachtingen al vaststaan. voor hem ook moeilijk. hij komt daar nieuw binnen. in een goed lopend team,met 3 meiden!!
Wat voor de bestaande medewerkers voelt als een gebrek aan initiatief, kan bij de nieuwe collega onzekerheid, terughoudendheid of onduidelijkheid zijn. In plaats van direct te concluderen dat iemand ongemotiveerd is, is het verstandig om te onderzoeken of hij weet wat er van hem wordt verwacht en of hij zich welkom voelt.
Ik denk inderdaad dat jullie houding naar hem toe niet uitnodigend is om een prettige werksfeer te creeën. samen met je collegas? vraag eens of hij er na een dag goede begeleiding eens gezellig bij komt zitten. jullie houding klinkt nou niet echt gezellig en uitnodigend.
In plaats van je gal hier op bokt spuien. zou je ook eens met hem om tafel kunnen gaan zitten en vragen wat hij lastig vind . en wat "gezelliger" met z'n alle gaan doen.
Misschien eens een andere gedachte: Hoe zou jij zijn als je in een bestaand team van 3 mannen zou komen te werken?? Zo te horen is het meer het probleem dat hij geen "gezellige meid" is en dat hij daardoor geen kans krijgt.
Treedt hem eens met open vizier tegemoet, geef hem de kans om fouten te maken en zo te leren en neem hem aan de hand mee. Weet zeker dat je dan over een tijdje er volledig anders over denkt.
Maak onderscheid tussen onkunde, onwil en een andere werkstijl
Niet iedere kandidaat is geschikt voor iedere vacature. Het hebben van de juiste kennis en diploma’s is heel belangrijk maar niet genoeg. Naast deze hard skills (kennis, ervaring en diploma’s) moeten de soft skills van de kandidaat ook aansluiten bij de functie en de organisatie.
De soft skills liggen in het persoonlijk karakter van de kandidaat. De soft skills bepalen namelijk grotendeels hoe iemand functioneert binnen een team.
Een medewerker die fouten maakt omdat hij de werkwijze nog niet kent, heeft iets anders nodig dan een medewerker die instructies bewust negeert. Ook iemand die weinig initiatief toont omdat de verwachtingen niet duidelijk zijn, moet anders worden beoordeeld dan iemand die structureel weigert verantwoordelijkheid te nemen.
Daarom is het belangrijk om niet alleen te kijken naar het resultaat, maar ook naar de omstandigheden waaronder dat resultaat tot stand komt. Is de medewerker goed ingewerkt? Zijn de afspraken expliciet besproken? Weet hij welke taken prioriteit hebben? Is er feedback gegeven en heeft hij de gelegenheid gekregen om daarop te reageren?
Functiemismatch, cultuurmismatch en persoonlijke botsing
Wat is een functiemismatch?
Bij een functiemismatch gaat het vooral om de aansluiting tussen wat de functie vraagt en wat de medewerker kan, wil of van nature meebrengt. Een medewerker kan bijvoorbeeld onvoldoende over de vereiste kennis, vaardigheden, ervaring of zelfstandigheid beschikken.
Er kan gesproken worden van een mismatch als een werknemer wordt aangenomen na een selectieprocedure en na enige tijd niet over de gewenste capaciteiten blijkt te beschikken en die capaciteiten niet kan aanleren.
Wat is een cultuurmismatch?
Bij een cultuurmismatch kan iemand de functie uitstekend aankunnen, terwijl de omgeving niet past. Dat verschil is wezenlijk. Misschien beschikt hij over de juiste kennis en vaardigheden en worden de taken naar behoren uitgevoerd, maar ontbreekt de aansluiting met de manier waarop binnen de organisatie wordt gewerkt, samengewerkt en naar zaken wordt gekeken.
Dan ontstaat een genuanceerd vraagstuk. Er functioneert iets niet, maar het hoeft niet zo te zijn dat de medewerker als professional niet functioneert. Misschien functioneert hij inhoudelijk uitstekend, maar functioneert de combinatie medewerker en organisatie niet. Dat is iets anders.
Een medewerker kan bijvoorbeeld een uitstekende projectleider zijn, maar voortdurend vastlopen in een sterk politieke organisatie waarin besluiten langzaam tot stand komen. Dan hoeft hij geen betere projectleider te worden. Misschien werkt dezelfde medewerker uitstekend in een organisatie waar verantwoordelijkheid, snelheid en openheid veel vanzelfsprekender zijn.
Is een persoonlijke botsing hetzelfde als een cultuurmismatch?
Nee, en ook daar moet je voorzichtig mee zijn. Misschien zegt een leidinggevende: de chemie ontbreekt. Maar tussen welke mensen ontbreekt die chemie precies?
Wanneer één leidinggevende voortdurend botst met één medewerker terwijl de medewerker met collega's, klanten en andere leidinggevenden prima samenwerkt, is het nogal stevig om meteen te concluderen dat iemand niet in de bedrijfscultuur past.
Misschien zit het probleem vooral in de relatie tussen deze twee mensen. Wanneer er werkelijk een conflict met de leidinggevende ontstaat, vraagt dat om een andere analyse dan de conclusie dat de medewerker cultureel niet bij de organisatie past.
Bedrijfscultuur gaat over dagelijkse normen en verwachtingen
Iedere organisatie heeft bepaalde opvattingen over wat belangrijk, gewenst en normaal is. Dat zijn niet alleen de mooie woorden die ergens op de website of aan de muur staan. De werkelijke cultuur zie je terug in dagelijkse keuzes.
- Hoe gaan we met klanten om?
- Hoeveel vrijheid krijgen medewerkers?
- Hoe spreken we elkaar aan?
- Wat verstaan we onder kwaliteit?
- Hoe belangrijk is snelheid?
- Hoeveel hiërarchie accepteren we?
- Hoe gaan we met fouten om?
Wanneer de waarden van een medewerker daar fundamenteel van afwijken, kan er voortdurend wrijving ontstaan. Op zichzelf zijn dat geen goede of foute waarden. De vraag is vooral of de verschillen zo groot zijn dat samenwerken structureel ingewikkeld wordt.
Ja, daar zit wat mij betreft vaak de kern. Een organisatie waar afspraak echt afspraak is, kan botsen met een medewerker die daar veel losser mee omgaat. Een bedrijf waar medewerkers veel zelfstandigheid krijgen en geacht worden zelf problemen op te pakken, kan botsen met iemand die voortdurend wacht op instructies.
Andersom kan een medewerker met een sterke behoefte aan autonomie vastlopen in een organisatie waar vrijwel iedere beslissing langs meerdere managementlagen moet. Ook opvattingen over kwaliteit, klantgerichtheid, collegialiteit, snelheid, verantwoordelijkheid en openheid kunnen sterk verschillen.
Persoonlijke waarden hoeven niet volledig hetzelfde te zijn
Moeten persoonlijke waarden en organisatiewaarden hetzelfde zijn? Nee. Dat zou bovendien een merkwaardige organisatie opleveren, want medewerkers hoeven geen kopieën van elkaar te zijn. Verschillen kunnen juist waardevol zijn.
Er moet alleen wel voldoende gemeenschappelijke basis zijn om goed te kunnen samenwerken. Voor de medewerker zijn persoonlijke waarden in werk een belangrijk onderdeel van de vraag waar iemand zich thuis voelt.
Wanneer bijvoorbeeld autonomie heel belangrijk voor iemand is en de organisatie sterk hiërarchisch en controlerend werkt, kan dat jarenlang schuren. Hetzelfde kan gebeuren wanneer iemand transparantie heel belangrijk vindt en ervaart dat beslissingen binnen de organisatie vooral achter gesloten deuren worden genomen.
Niet ieder verschil is een probleem, maar sommige verschillen raken zo aan de basis dat de samenwerking steeds moeilijker wordt.
Onderzoek eerst wat er werkelijk misgaat
Maak het onderwerp zo concreet mogelijk. Wat bedoel je precies wanneer je zegt dat iemand niet past? Welke situaties leveren steeds problemen op? Welke waarden of normen botsen?
Wat verwacht de organisatie en hoe kijkt de medewerker daar zelf naar? Speelt dit alleen in de relatie met één persoon of herkennen meerdere mensen hetzelfde patroon? En misschien nog belangrijker: ervaart de medewerker zelf eveneens dat de aansluiting ontbreekt?
Het begrip bedrijfscultuur kan anders gemakkelijk een containerbegrip worden waarin alle irritaties terechtkomen waarvoor je geen betere verklaring hebt.
Een zorgvuldige analyse voorkomt dat een medewerker ten onrechte wordt afgerekend op verschillen die eigenlijk normaal zijn. Het maakt ook zichtbaar of het probleem vooral gaat om instructies, vaardigheden, inzet, gedrag, communicatie, teamdynamiek of fundamentele waarden.
Ken je klant en ken je kandidaat
Om de juiste kandidaat voor te stellen bij onze opdrachtgever zijn twee dingen heel belangrijk. 1. ken je klant 2. ken je kandidaat
Het klinkt heel simpel maar als één van deze twee punten niet goed in kaart is gebracht is de kans groot dat hier de mismatch ontstaat.
Anderzijds is het dus belangrijk je klant te kennen, weten wat de klant nodig heeft niet alleen voor de vacature van vandaag maar ook voor de lange termijn. Weten waar jouw kandidaat komt te werken, wat de cultuur is, hoe de afdeling eruitziet, wie de collega’s zijn, welk vraagstuk of opdracht er ligt.
Weten wat voor kandidaat hier goed binnen past. Juist door het echt kennen van de klant en de kandidaat kunnen wij als Headhuntersteam het verschil en de juiste match maken.
Een zorgvuldige selectie verkleint het risico op een mismatch
Om deze verborgen kosten te minimaliseren en een mismatch te voorkomen, is het belangrijk om een zorgvuldige selectieprocedure te volgen en ervoor te zorgen dat de juiste match wordt gemaakt tussen een werknemer en een functie.
Dit kan onder andere worden bereikt door middel van gedegen interviews, referentiecontroles en assessments. Ons advies is ook om een sollicitatiegesprek nooit alleen te voeren. Doe dit samen met een collega. Dit geeft verschillende perspectieven.
Wij als gecertificeerd DISC bureau zetten aanvullend gedrag- en drijfveer analyses in ter ondersteuning van een werving & selectie opdracht.
Welke gevolgen heeft een mismatch?
Een mismatch kan een flinke kostenpost opleveren voor het bedrijf en de kandidaat wordt er vaak ook niet gelukkig van. Los van het salaris dat je betaald hebt, kleven er nog veel meer verborgen kosten en gevolgen aan een mismatch.
- De kosten voor de werving, de advertenties en natuurlijk de tijd die je er aan kwijt bent.
- Als een werknemer niet goed past bij de functie, kan dit leiden tot verminderde prestaties en lagere efficiëntie.
- Dit kan op zijn beurt leiden tot vertragingen in projecten en minder succesvolle resultaten.
- De kandidaat voelt zich niet op zijn plek in de functie of bij het bedrijf.
- Dit kan leiden tot ontevredenheid, demotivatie en een gebrek aan betrokkenheid.
- Daarnaast kunnen er kosten ontstaan door het trainen van een nieuwe werknemer.
- Als een werknemer niet goed past bij de functie, kan het nodig zijn om iemand anders aan te nemen en die persoon te trainen.
- Dit brengt tijd en middelen met zich mee die anders niet nodig geweest zouden zijn als de juiste match vanaf het begin was gemaakt.
- Een andere mogelijke verborgen kostenpost is de negatieve invloed op het team.
- Als een werknemer niet goed past bij het team, kan dit leiden tot spanningen, verminderde samenwerking, het toenemen van het ziekteverzuim en een negatieve werksfeer.
- Dit kan op zijn beurt de productiviteit en tevredenheid van andere teamleden beïnvloeden, wat ook kosten met zich meebrengt.
Wat doe je wanneer een collega niet in het team past?
Begin met een open gesprek en benoem concreet wat je ziet. Gebruik geen algemene kwalificaties zoals “hij past niet bij ons”, maar bespreek specifieke situaties, verwachtingen en gevolgen. Vraag ook hoe de medewerker de samenwerking en de inwerkperiode zelf ervaart.
Geef duidelijke instructies over werkzaamheden, verantwoordelijkheden, communicatie en overleg. Maak bovendien duidelijk welke afspraken voor iedereen gelden en op welke momenten de medewerker zelfstandig initiatief moet nemen.
Plan vervolgens evaluatiemomenten. Daarmee wordt zichtbaar of de medewerker de feedback begrijpt, of het gedrag verandert en of de samenwerking verbetert. Een nieuwe medewerker verdient een eerlijke kans met goede begeleiding, maar die kans moet wel worden gevolgd door een duidelijke beoordeling van de ontwikkeling.
Kun je iemand leren beter in het team te passen?
Soms kun je gedrag aanpassen en verwachtingen verduidelijken, maar fundamentele waarden en overtuigingen laten zich niet eenvoudig trainen. Wanneer iemand niet weet welk gedrag van hem wordt verwacht, kun je daar natuurlijk afspraken over maken.
Wanneer iemand communicatieve vaardigheden mist, kan daar eveneens aan gewerkt worden. Maar als de werkelijke botsing is dat medewerker en organisatie fundamenteel anders kijken naar bijvoorbeeld autonomie, integriteit, hiërarchie, kwaliteit of verantwoordelijkheid, geloof ik niet dat je iemand met een paar coachgesprekken passend moet proberen te maken.
Je loopt dan het risico dat iemand vooral leert zich aan te passen terwijl de onderliggende mismatch gewoon blijft bestaan.
Heeft een verbetertraject zin?
Wanneer de analyse werkelijk uitwijst dat er een fundamentele cultuurmismatch is, zie ik weinig toegevoegde waarde in een klassiek verbetertraject. Wat zou de verbeteropdracht dan moeten zijn? Dat de medewerker andere waarden moet ontwikkelen? Dat hij voortaan dingen belangrijk moet vinden die hij niet belangrijk vindt?
Dat lijkt mij geen realistisch uitgangspunt. Een verbetertraject kan wel zinvol zijn wanneer er concreet gedrag is dat moet veranderen en wanneer dat gedrag ook daadwerkelijk ontwikkelbaar is.
Maar een verschil in fundamentele overtuigingen of waarden los je niet op met de opdracht om beter je best te doen.
De juridische mogelijkheden bij een mismatch
Een nieuwe werknemer past niet goed binnen de organisatie, wat al snel tot conflicten leidt. Helaas is dit een situatie die vaker voorkomt. Is er tijdens het sollicitatieproces iets over het hoofd gezien? Of liggen de verwachtingen na indiensttreding ineens nogal ver uit elkaar?
Als blijkt dat een nieuw aangenomen werknemer toch niet past bij de functie en er sprake is van een zogenoemde ‘mismatch’ dan kan dat reden zijn voor ontslag. Dat kan een reden zijn voor ontslag.
Dit valt dan niet onder een voldragen grond disfunctioneren (na een verbetertraject) en van een verstoorde verhouding hoeft ook geen sprake te zijn. Het is een specifieke grond.
1. De proeftijd benutten
Als werkgever kun je tijdens de proeftijd de arbeidsovereenkomst per direct beëindigen zonder opzegtermijn. De proeftijd is bedoeld om te kunnen bepalen of er voldoende ‘match’ is. Bij een mismatch kan je dan direct handelen.
Houd er wel rekening mee dat je niet bij ieder soort contract een proeftijd overeen mag komen. Een proeftijd moet schriftelijk zijn overeengekomen.
2. Een tijdelijk contract niet verlengen
Als de proeftijd al is verlopen of als er geen proeftijd overeengekomen is, maar is wel sprake van een tijdelijk contract, dan kan je als werkgever overwegen om de arbeidsovereenkomst niet te verlengen.
De arbeidsovereenkomst eindigt dan automatisch per de einddatum. Hierbij kunnen ook afspraken worden gemaakt over de werkzaamheden tot aan de einddatum.
3. Vrijstelling van werkzaamheden
In ernstige gevallen kan je er als werkgever ook voor kiezen om de werknemer vrij te stellen van werkzaamheden tot aan de einddatum van het contract, of hangende een ontslagprocedure.
Houd er echter rekening mee dat de werknemer recht heeft op loondoorbetaling tijdens deze periode. Een vrijstelling van werkzaamheden (of non-actiefstelling) is bovendien een ingrijpende maatregel die ook negatief kan uitpakken voor de werknemer.
Zo’n maatregel is dus niet altijd toegestaan en een werknemer kan besluiten om in een kort geding procedure opheffing te eisen van de non-actiefstelling.
4. Ontbinding door de kantonrechter
Als de situatie onwerkbaar blijft en er geen andere oplossingen zijn, kan je als werkgever de kantonrechter verzoeken om de arbeidsovereenkomst te ontbinden.
Dit kan zowel bij tijdelijke als bij vaste contracten (bij tijdelijke contracten moet er wel een tussentijds opzegbeding zijn overeengekomen).
Je zal dan moeten aantonen dat er sprake is van een mismatch en de situatie zodanig is dat voortzetting van de arbeidsovereenkomst niet meer gevergd kan worden.
Een mismatch is een reden voor ontslag als er aangetoond kan worden dat de situatie dusdanig is dat voortzetting van de arbeidsovereenkomst niet gevergd kan worden. Het is voor te stellen dat dit enkel in bijzondere situaties geldt.
De werkgever kan een ontbindingsverzoek indienen. Hij doet dat dan op grond van artikel (art.7:669 lid 3 sub h BW).
Welke omstandigheden zijn juridisch belangrijk?
Het is aan de werkgever om hierbij zo goed mogelijk uit te leggen waarom voortzetting van de arbeidsovereenkomst niet meer van hem verwacht kan worden.
- Wanneer is de mismatch geconstateerd?
- Is er toen direct gehandeld of heeft de situatie langer voortgeduurd?
- Heeft de werknemer een belangrijke leidinggevende functie waarvoor het vertrouwen van de onderneming cruciaal is?
- Zijn - naast de werkgever - ook collega’s en andere medewerkers van mening dat de werknemer een verkeerde match is?
- Wat is de houding van de werknemer zelf?
- Is de werknemer ook van mening dat de verwachtingen over en weer bij indiensttreding kennelijk niet hetzelfde waren?
- Wat is de grootte van de organisatie?
- Is er sprake van een escalatie van het arbeidsconflict tussen de werknemer en werkgever?
- Heeft de werknemer zich om die reden bijvoorbeeld ziek gemeld wegens werkgerelateerde factoren?
Is de mismatch direct na indiensttreding geconstateerd en heeft de werkgever daarna meteen gehandeld? Of heeft de werknemer eerst nog jaren gewerkt? In het tweede geval zal een beroep op een ‘mismatch’ niet slagen.
Heeft de werknemer een belangrijke leidinggevende functie waarvoor het vertrouwen van de onderneming cruciaal is (bijvoorbeeld algemeen directeur)? Zo ja, dan kan dit eerder een ontbinding wegens een mismatch rechtvaardigen.
Zijn - naast de werkgever - ook collega’s en andere medewerkers van mening dat de werknemer een verkeerde match is? Wat is de houding van de werknemer zelf?
Is de werknemer ook van mening dat de verwachtingen over en weer bij indiensttreding kennelijk niet hetzelfde waren? Dan zal een ontslag wegens een mismatch makkelijker aan te tonen zijn.
Ook wanneer de werknemer alle kritiek van de hand wijst, zal een ontbinding eerder aangewezen zijn.
Hoe groot is de organisatie van de werkgever? Binnen een kleine organisatie ligt ontbinding wegens een mismatch eerder voor de hand dan bij een grote werkgever.
In hoeverre is het arbeidsconflict tussen de werknemer en werkgever geëscaleerd? En heeft de werknemer zich om die reden bijvoorbeeld ziek gemeld (wegens werkgerelateerde factoren)?
Waarom snel handelen belangrijk is
Het is hoe dan ook cruciaal om snel en direct te handelen zodra een mismatch wordt geconstateerd. Wacht niet te lang, anders loop je de mogelijkheid mis om dit snel en effectief op te lossen.
Deze probleemsituatie kan zich eerder voordoen bij hoog personeel op Management Team niveau. Het is belangrijk om vast te leggen wanneer de mismatch is vastgesteld, welke gesprekken zijn gevoerd, welke begeleiding is geboden en hoe de medewerker daarop heeft gereageerd.
Een mismatch voorkomen binnen het team
Om de verborgen kosten te minimaliseren en een mismatch te voorkomen, is het belangrijk om een zorgvuldige selectieprocedure te volgen en ervoor te zorgen dat de juiste match wordt gemaakt tussen een werknemer en een functie.
Het investeren in een goede match vanaf het begin kan uiteindelijk kosten besparen op lange termijn.
Bij de selectie moet niet alleen worden gekeken naar diploma’s, kennis en ervaring, maar ook naar persoonlijk karakter, drijfveren, communicatiestijl, initiatief, verantwoordelijkheid en de manier waarop iemand binnen een team functioneert.
Ook moet de organisatie eerlijk uitleggen hoe het werk werkelijk wordt uitgevoerd. Wanneer tijdens het sollicitatieproces een te rooskleurig beeld wordt gegeven van de vrijheid, werksfeer, werkdruk of besluitvorming, kunnen verwachtingen na indiensttreding sterk uiteenlopen.
Wanneer afscheid nemen beter kan zijn
Wat doe je als medewerker en organisatie niet meer bij elkaar passen? Dan moet je het vraagstuk ook niet eindeloos laten sudderen.
Wanneer beide partijen steeds opnieuw ervaren dat de samenwerking energie kost en de fundamentele aansluiting ontbreekt, moet je uiteindelijk durven bespreken of samen verdergaan nog verstandig is.
Dat gesprek hoeft niet te beginnen met schuld of verwijt. Misschien is niemand fout. Misschien is eenvoudigweg duidelijk geworden dat deze medewerker en deze organisatie niet meer bij elkaar passen.
Dat kan pijnlijk zijn, maar ook veel eerlijker dan jarenlang blijven proberen de ander te veranderen.
Afscheid kan een betere route zijn wanneer de medewerker inhoudelijk voldoende competent is, maar de fundamentele aansluiting met de organisatie ontbreekt en daar na goede gesprekken geen realistische verandering in te verwachten is.
Wanneer werkgever en medewerker dat allebei kunnen erkennen, ontstaat ruimte om op een volwassen manier te kijken hoe je uit elkaar gaat.
Vaststellingsovereenkomst, outplacement en loopbaanbegeleiding
Wanneer werkgever en medewerker samen tot de conclusie komen dat afscheid de beste oplossing is, kunnen zij in goed overleg afspraken maken over het beëindigen van de arbeidsrelatie. Dat kan bijvoorbeeld worden vastgelegd in een vaststellingsovereenkomst.
Natuurlijk kan gekeken worden om een einde met wederzijds goedvinden overeen te komen met een vaststellingsovereenkomst als deze mismatch door zowel werkgever als werknemer wordt ervaren.
Wanneer iemand vertrekt omdat de aansluiting met de organisatie ontbreekt, zegt dat nog weinig over zijn mogelijkheden op de arbeidsmarkt. De medewerker kan uitstekend functioneren in een andere omgeving die veel beter aansluit bij zijn waarden, werkstijl en kwaliteiten.
Met outplacement naar passend nieuw werk kun je iemand helpen om niet alleen zo snel mogelijk een andere baan te vinden, maar juist te onderzoeken welke organisatie en bedrijfscultuur beter passen.
Niet iedere situatie hoeft meteen uit te lopen op vertrek. Misschien ontdekt de medewerker vooral dat hij opnieuw moet onderzoeken wat voor werk en welke werkomgeving werkelijk bij hem passen.
Dan kan loopbaanbegeleiding bij een volgende stap helpen om waarden, drijfveren, kwaliteiten en gewenste werkomgeving scherper te krijgen.
Wie beter weet wat hij nodig heeft in een organisatie, kan bij een volgende stap veel gerichter onderzoeken of niet alleen de functie, maar ook de cultuur passend is.
Veranderde de organisatie zelf?
Het hoeft niet altijd zo te zijn dat iemand vanaf het begin verkeerd gekozen heeft. Een medewerker kan jarenlang uitstekend binnen een organisatie hebben gepast en na een overname, reorganisatie, nieuw management of sterke groei ontdekken dat het bedrijf waarin hij ooit begon eigenlijk niet meer bestaat.
De formele functie kan hetzelfde zijn gebleven terwijl de manier van werken, de onderlinge omgang en de waarden sterk zijn veranderd. Dan vind ik de uitspraak dat de medewerker niet meer in de cultuur past te beperkt.
De organisatie is misschien net zo goed bij de medewerker vandaan veranderd.
De belangrijkste vraag bij een cultuurmismatch
Niet: wie heeft hier schuld? De belangrijkste vraag is of medewerker en organisatie nog voldoende bij elkaar passen om goed samen verder te kunnen.
Natuurlijk bespreek je gedrag dat niet acceptabel is en natuurlijk mag een organisatie verwachtingen stellen. Maar wanneer het werkelijke probleem veel dieper zit en waarden, normen en overtuigingen voortdurend botsen, moet je dat ook durven benoemen.
Soms kan het worden overbrugd. Soms ontdek je dat het probleem toch vooral in de functie of in één relatie zit. En soms is de eerlijkste conclusie dat beide partijen beter tot hun recht komen wanneer zij ieder een andere weg kiezen.
